Uuenenud ettevõte peab hakkama saama uute turgudega, suurenenud ja mitmekesistunud kliendibaasiga, keerulisema toote/teenuseportfelliga ning suurenenud inimressursi integreerimisega. Samuti on ühinemisjärgsele ettevõttele prioriteediks kulude kokkuhoiust tekkiva sünergia realiseerimine, mistõttu võib kasvustrateegia formuleerimine ning realiseerimine esialgu tagaplaanile jääda. Ei ole harvad olukorrad, kus kulude kärpimise eesmärgid on lausa konfliktis käibekasvu eesmärkidega.

Ülalmainitut arvestades ei ole imekspandav, et suurem osa M&A tehinguid, mis on läbi viidud just kasvamise eesmärgil, ei saavuta püstitatud kasvusihti. Käesolev artikkel juhib tähelepanu sellele, mida ühinemis- või ülevõtmistehingus osalev ettevõte saab teha, et suurendada tehingu õnnestumise (ning sealhulgas kasvueesmärkide täitumise) tõenäosust.

Millele meie soovitused tuginevad?

Enne näpunäidete andmist selgitan põgusalt, millele alljärgnevad soovitused tuginevad. Nimelt analüüsis Deloitte ligi 400 M&A tehingut, mis viidi läbi perioodil 2001-2007 ning valis välja pisut üle 100 tehingu, mille puhul omandaja oli avalikult väljendanud soovi osta ettevõte, mille kasvutempo on kiirem kui omandaja kasvutempo või mis tegutseb kiireltkasvavatel turgudel. Seda valimit analüüsides selgitasime välja, et käibekasvust ajendatud tehingutest vaid 27% olid edukad. Nende 27% ettevõtete käibed olid kolm aastat pärast tehingut kõrgemad kui need oleksid tõenäoliselt olnud ilma ühinemistehinguta (tuginedes varasematele käibenumbritele ning ettevõtete prognoosidele), ning kasvutempo kiirem võrreldes majandusharu keskmisega. Ülejäänud 73% tehingute puhul jäi ühinenud ettevõtte käive tehingueelselt püstitatud eesmärgile alla (vt Joonis 1).

Õppetunnid

Millised on siis tegevused (või tegematajätmised), mis meie arvates on otseselt mõjutanud kasvueesmärkide saavutamist või mittesaavutamist M&A tehingutes? Mida tegid ettevõtted teisiti nendes 27% tehingutes, mille puhul suudeti tehingu ajendiks olnud eesmärgid täita?

Tooksin siinkohal välja kaheksa prioriteeti, millele meie hinnangul keskendusid ettevõtted, mis olid tehingutes edukad. Neist esimesed kolm on strateegilised prioriteedid – nad keskenduvad sellele, kuidas ostja peab identifitseerima tehingust tekkivad võimalused, välja töötama plaani nende võimaluste realiseerimiseks ning seadma konkreetselt mõõdetavad (kasvu)eesmärgid, mida tehinguga saavutada tahetakse. Ülejäänud viis prioriteeti on pigem taktikalised ning keskenduvad sellele, mismoodi seatud eesmärkideni jõuda ning tehinguga kaasnev kasvupotentsiaal täielikult ära kasutada. Siinkohal on veel oluline mainida, et edukad ettevõtted töötavad ülalmainitud strateegilise ja taktikalise plaani suures osas välja juba enne tehingu jõustumist ning seega alustavad plaanide elluviimist koheselt pärast jõustumist.

Prioriteet 1: Tehingu mõttekuse valideerimine

• Kuidas positsioneeruks tehingujärgne ettevõte turul ning kuidas suudaksime säilitada ühinevate ettevõtete tugevused, et need kasvuks pöörata?
• Milliseid uusi võimalusi ühinemine pakub? Millised neist pakuvad suurimat kasvupotentsiaali?
• Kuidas muutub meie sihtturg pärast M&A tehingut?

Üks tähtsamaid küsimusi kasvuleorienteeritud M&A tehingus on see, kas tehingus peitub reaalne kasvupotentsiaal ning kas kombineeritud äriüksused suudaksid selle kasvu realiseerida. Sellele küsimusele vastamine hõlmab tavaliselt analüüsi ostetava ettevõtte konkurentide tugevustest ning ostetava ettevõtte toodetest/teenustest ja nende sobivusest teie olemasolevate toodete/teenustega.

Analüüsi läbiviimisse ja ülevõtmisotsuse tegemisse on oluline kaasata inimesed, kes tegelikult tehingu ajendiks olevate eesmärkide saavutamise eest vastutama hakkavad. Inimesed, kes juhivad äriüksusi, mille toimimist tehing mõjutaks, peaksid tehingusse ning sellega kaasnevatesse pudrumägedesse uskuma. Pragmatism on siinkohal kasulikum kui pime optimism.

Prioriteet 2: Turustrateegia (kellele ja kuidas müüakse)

• Millised on mõlema ettevõtte konkreetsed turusegmendid ning milline on meie strateegia iga segmendi jaoks?
• Kuidas me turusegmentides müüa kavatseme – kas läbi otseste või kaudsete müügikanalite?

Kui tehingu mõttekus on valideeritud, siis järgmise sammuna tuleks paika panna konkreetne plaan kasvuvõimaluste realiseerimiseks.

Ostetava ettevõtte toodete/teenuste lisamine juba olemasolevasse portfelli võib väga oluliselt mõjutada teie turustrateegiat. Suure tõenäosusega võib toote/teenusteportfelli laienemine kaasa tuua selle, et kasutatakse varasemast rohkem kaudseid või hübriidmüügikanaleid. Või vastupidi – ettevõte, kes on seni kasutanud peamiselt müügiagente, peab end ette valmistama suurteks muutusteks ühinedes ettevõttega, kellel on palgal suur otsemüügiinimeste tiim.

Turustrateegia eesmärk on tõlkida strateegiline visioon konkreetseks plaaniks, kus on eraldi läbi mõeldud turud, segmendid, tooted/teenused ja müügikanalid.

Prioriteet 3: Käibe-eesmärkide seadmine

• Millised on tehinguga seotud käibe- ja marginaalieesmärgid?
• Kes konkreetselt eesmärkide saavutamise eest vastutama hakkab?
• Kuidas eesmärkide täitmist jälgima hakatakse?

Selleks, et suurendada tehingu ajendiks olevate eesmärkide saavutamise tõenäosust, on väga oluline paika panna konkreetsed käibe- ja kasumieesmärgid ning kokku leppida, kes eesmärkide täitmise eest vastutama hakkab.

Paraku on aga tüüpiline, et ettevõtted jälgivad tehingujärgselt pigem kulude kokkuhoiuga seonduvate eesmärkide täitmist ning müügiedendamise eesmärgid jäävad tagaplaanile. Ilmselt on põhjus selles, et kulude kokkuhoiuga kaasnevad eesmärgid on kiiremini saavutatavad ning lihtsamini mõõdetavad. Siiski ei tohiks unustada, et tehing viidi läbi ajendatuna ettevõtte kasvatamisest.

Prioriteet 4: Toote/teenuseportfelli ratsionaliseerimine

• Millised tooted ja teenused lisanduvad ettevõtte portfelli pärast tehingut?
• Kuidas uus toote/teenusteportfell omavahel komplekteeritakse ning mis hinnaga turule minnakse?
• Mil määral tuleb täienenud portfellis teha harvendust ning üleliigsest loobuda?

See, milliseid tooteid ja teenuseid tehingujärgne ettevõte turule pakkuma hakkab, peaks saama selgeks juba tehingu mõttekuse valideerimise etapis (vt Prioriteet 1). Siinkohal oleks soovituslik jagada tehinguga kaasnevad uued võimalused kahte kategooriasse: kohesed ja pikaajalised võimalused. Koheste võimaluste hulka kuuluvad näiteks kiired muudatused toodete/teenuste komplekteerimisel, mida võimaldab uuenenud portfell. Samuti võib koheseid võimalusi pakkuda ostetud ettevõttes leiduv uus tehnoloogia.

Pikaajalised võimalused on need, mille realiseerimine on mõnevõrra keerulisem, tulenevalt nii klientide kui töötajate soovimatusest vanu harjumusi muuta ning muutusi omaks võtta. Integratsioonile võib takistuseks olla ka tehnoloogiate ja operatsioonide keerukus. Tehinguga kaasnevate võimaluste realiseerimise keerukusest hoolimata on oluline võimalikult varakult saata turule ja klientidele selge sõnum sellest, mida ettevõte tehinguga saavutada soovib ning millised saavad olema muutused ettevõtte turustrateegias.

Mõistlik on luua teenuste/tooteportfelli ratsionaliseerimise plaan: kas ühel ettevõttel on toode/teenus, mida saab muuta paremaks kui see integreerida teise ettevõtte poolt pakutavaga? Kuidas saab tooteid/teenuseid kombineerida ja turustada kui terviklahendusi teistmoodi kui see oli võimalik enne tehingut?

Paratamatult võib ühinemisjärgne ettevõte otsustada mõne toote/teenuse pakkumisest loobuda. Sellisel juhul on oluline kliente ja müügimeeskonda informeerida varakult ning konstruktiivselt.

Prioriteet 5: Müügi realiseerimine

• Kuidas peaks olema struktureeritud meie müügifunktsioon?
• Millised saavad olema muutused müügimeeskonna eesmärkides ja kompensatsioonis?
• Millised on õiged kanalid klientideni jõudmiseks?

Oluline on mõelda, mismoodi struktureerida müügifunktsioon ning mismoodi kasutada partnereid ja kaudseid müügikanaleid. Tehingusse sisenedes peaks ettevõttel olema selge nägemus, mis on mõlema ettevõtte puhul kõige olulisemad kliendisegmendid ning kuidas tehing muudab seda, millised segmendid on ettevõtte jaoks kõige prioriteetsemad. Sellest lähtuvalt saab ettevõte otsustada, milliseid muudatusi on vaja teha müügipersonali koosseisus, töökorralduses, eesmärkides ja kompensatsioonis.

Prioriteet 6: Brändistrateegia täiustamine

• Kuidas tajuvad kliendid mõlema ettevõtte brände? Millised nendest räägivad klientidega veenvamalt ja selgemalt?
• Milliseid tehinguga seotud muutusi on tarvis teha brändistrateegias? Milliseid turunduskampaaniaid on vaja?

Bränding on teema, mis on tehingujärgsest vaatevinklist vaja läbi mõelda nii korporatiiv- kui toote/teenuse tasandil. See on üks esimesi selgelt nähtavaid indikaatoreid ühinenud ettevõtte uuest suunast ning võib saata tugevaid signaale nii klientidele kui töötajatele. Paraku tehakse brändinguga seotud otsuseid tihti kiirustades või lähtudes poliitilistest/emotsionaalsetest kaalutlustest.

Uue ettevõtte omandaja võib säilitada juba olemasoleva või värskelt omandatud kaubamärgi ning oma äri selle ümber ehitada. Alternatiiviks on välja töötada täiesti värske bränd. Uue brändi loomine võib olla keeruline, kuna kliente ja töötajaid võib olemasoleva brändiga siduda tugev emotsionaalne side. Seetõttu on brändinguga seotud oluliste otsuste jaoks tarvis mõista, mida kliendid ja töötajad väärtustavad ning millised seosed neil konkreetse brändiga tekivad. Tehingustrateegiast võib sõltuda, kas parem on minna edasi olemasoleva brändia või kujundada välja midagi uut.

Prioriteet 7: Klienditeeninduse mudel

• Mismoodi säilitab ja parandab ettevõte teenusekvaliteeti tehingujärgses keskkonnas?
• Mis muutusi on tarvis klienditeeninduses, et toetada kasvueesmärke?

Parimatel juhtudel on M&A tehing heaks võimaluseks uuenenud ettevõtte klienditeeninduse taseme tõstmiseks. Sellise eesmärgi saavutamine võib aga olla keeruline, kuna ühinevatel ettevõtetel on teineteisest erinev klienditeeninduse strateegia ja võimekus. Ettevõtetel võivad olla kattuva funktsionaalsusega kõnekeskused; esineda võib erinevaid allhankemudeleid. Oluline on mõista mõlema ettevõtte teenindusvõimekust ja –kvaliteeti võrreldes konkurentidega.

Mõnes tegevusharus on teenusekvaliteet märksa olulisemal kohal kui teistes sektorites. Tähtis on mõista, kas tehingujärgselt tegutsetakse keskkonnas, mis näeb ette ümberkorraldusi klienditeeninduse mudelis ja kvaliteedis.

Prioriteet 8: Kliendikogemuse kaardistamine

• Milline näeb välja kliendikogemus uuenenud ettevõttes võrreldes juhtivate konkurentidega?
• Kas M&A tehing pakub võimaluse positiivseteks muutusteks kliendikogemuses?
• Millised muutused toimuvad kliendikogemuses tulenevalt tehingust/integratsiooniprotsessist?

Kliendikogemuse kvaliteeti võivad mõjutada ka kõige pisemad muudatused müügi- või toote/teenusestrateegias. Arusaamine, mida muudatused klientide jaoks tähendavad, on väga oluline selleks, et M&A tehing ei tooks kaasa klientide kaotamist. Tehing võib kaasa tuua mitmeid kliendikogemust mõjutavaid asjaolusid: näiteks võivad kliendid kuulda ebaselgeid või vastuolulisi signaale selle kohta, mismoodi tehing võib mõjutada praeguseid tooteid/teenuseid ja kliendisuhet. Klienditeenindajate ebapiisav ettevalmistamine klientide poolt tulevate küsimuste vastamiseks võib mõjuda halvasti olemasolevatele suhetele.

Selliste probleemide vältimiseks on soovituslik hästi läbi mõelda tähtsad „puutepunktid“ kliendisuhtluses – millised on need kliendikogemuse momendid, millel on potentsiaal oluliselt mõjutada seda, kas kliendisuhe muutub lojaalsemaks või hoopis katkeb? Seejärel tuleb analüüsida tehingu potentsiaalne mõju sellistele „puutepunktidele“ ning probleeme ennetada.

M&A tehingute puhul on ebatõenäoline, et kõik tooted/teenused ning „puutepunktid“ jäävad täpselt samaks. Kasulik oleks ettevaatavalt uus kliendikogemus kaardistada, identifitseerida tehingust tulenevad muudatused kliendikogemuses ning läbi mõelda, mismoodi need muudatused läbi viia nii, et kliendikogemus ei kannataks.

Kokkuvõtteks

M&A tehingud pakuvad peaaegu alati võimalusi saavutada kulusünergiaid ning parandada efektiivsust. Samas ei tohiks kasvule suunatud ettevõtted langeda lühiajaliste kulukärpimiste lõksu ning üritada tehinguks seatud eesmärkideni jõuda pelgalt kokkuhoiu kaudu.

Kasvust ajendatud M&A tehingute edu võtmeks on distsiplineeritud lähenemine, mille aluseks on konkreetne arusaam praktilistest sammudest, mis on vaja astuda selleks, et kasvatada väärtust nii lühiajaliselt kui pikas perspektiivis. Usun, et kui ettevõte keskendub ülalkirjeldatud kaheksale prioriteedile nii tehingueelselt kui integratsiooniprotsessi vältel, on olemas väga head eeldused tehingule seatud kasvueesmärkide realiseerimiseks.