Selles etapis tuleb meeles pidada, et kuigi eelarve on tähtis ettevõtte juhtimise vahend, võib see oskamatul käsitlemisel nagu ka kõik tööriistad tuua rohkem kahju kui kasu. Olulisimad eelarvestamise riskid on järgmised.

• Töötajate demotiveerimine. Sageli võib selline risk esineda „ülevalt alla“ eelarvestamise meetodi kasutamisel, kui plaanid koostavad tippjuhid või, mis tüüpilisem Eesti jaoks, kontserni peakontoris, võtmata arvesse kohalikke olusid ja plaanide täitmise võimalikkust. Töötajatel, keda ootavad ees ebareaalsed tööülesanded, kaob sageli  igasugune motivatsioon edu saavutamiseks, sest ükskõik kui kõvasti ka ei pingutaks, preemiat plaani täitmise eest niikuinii ei saa.
• Plaanidega manipuleerimine isiklike eesmärkide saavutamiseks võib leida aset siis, kui eelarve koostavad töötajad, kes on otseselt seotud plaanide elluviimisega. Sellistel juhtudel ei ole ohtu, et eesmärgid jäävad saavutamata, kuid suureneb kergesti täidetavate eelarvete tekkimise risk, mille taga seisab isikliku kasu saamise soov plaanide ületäitmise korral.
• Plaan plaani pärast. Eelarve regulaarsel koostamisel, kui aastast aastasse kasutatakse ühte ja sama meetodit ja skeemi ning täidetakse ühte ja sama vormi, võib kaduda isegi eelarvestamise mõte. See, mida algselt kasutati planeerimise, ettevõtte arengusuuna määramise, tegevuse hindamise, kontrolli ja motiveerimise tööriistana, muutub tülikaks kohustuseks, mida tehakse „linnukese“ pärast ja mis ei too tegelikku kasu.
• Palju aega, vähe kasu. Korralikult koostatud eelarve nõuab paljude tegurite hindamist, vastavaid oskusi ja piisavalt aega, millega kaasnevad sageli eelarvestamise käiguga seotud suuremad kulud. Teisest küljest võib kiiresti muutuvas majanduskeskkonnas isegi ülihoolikalt ja professionaalselt koostatud eelarve osutuda muutunud olukorrale mittevastavaks.

Tuleb märkida, et paljud maailma suurfirmad kritiseerivad eelarvete kasutamist juhtimistegevuses. Traditsioonilisele süsteemile heidetakse ette paindumatust, keskendumist lühiajalistele finantstulemustele, töötajate demoraliseerimist ja demotiveerimist, innovatsiooni takistamist jne. Seepärast hakkasid mitmed ettevõtted kasutama niinimetatud kohanduvat eelarvestamist (Beyond Budgeting), mis näeb ette üleminekut ettevõtte traditsiooniliselt vertikaalselt struktuurilt klientide nõudmistele suunatud meeskondade loomisele. Kohanduv eelarvestamine eeldab, et tähelepanu keskpunkti ei asetata mitte kaupa või teenust, mida peab iga hinna eest maha müüma, vaid klienti ja tema vajadusi – toimub ümberorienteerumine lühiajalise kasu tagaajamiselt kasumlikkusele ja edule pikaajalises perspektiivis. Eesmärgiks saavad mitte konkreetsed finantstulemused, vaid areng ja pidev enesetäiustamine kõikides tegevusvaldkondades. Tuntumatest firmadest kasutavad kohanduvat eelarvestamist Toyota, Statoil, Google ja Amеrican Express.

Kohanduvast eelarvestamisest lähemalt: Beyond Budgeting Roundtable http://www.bbrt.org

Darja Roos,
vandeaudiitor,
Donoway Assurance

Avaldatud RUP.ee Profiblogis