Tuhandetes Eesti organisatsioonides. Kumbki inimene ei tunne sellest suuremat rahuldust, pigem on see ühele tüütu kohustus ja teisele ebameeldiv kannatus. Seda kutsutakse arenguvestluseks, ent töötaja arenguga pole sel sageli suuremat pistmist – pigem on see koht, kus saab inimesele ära öelda, mis ta siis valesti teeb/tegi ning illusioon, et inimene seepeale siis arenema hakkab. Mis teeb selle paljulubava nimega vestluse idee praktikas kasutuks ja kuidas seda parandada? Seitse peamist põhjust ja lahendust.
7. Inimese arengu toetamiseks ei piisa 1-2 vestlusest aastas
Inimene, kes iganes meist, suudab üksi ja keskendunult ühe arenguteemaga tegeleda 1-1,5 kuud. Ilma tagasiside, toetuseta, huvipuuduseta ta väsib. Ja lõpetab sihipärase tegevuse ning naaseb tavapärasesse mugavustsoooni. Seega on kord aastas peetav arenguvestlus ilmselgelt ületähtsustatud, sinna kuhjatakse lootusi ja ootusi, ent selle tegelik mõju ei saa olla pikaajaline. Aasta pärast istuvad inimesed koos ja võtavad ette samad teemad…
Lahendus: Arenguvestluse asemel kasuta arengu toetamist läbi aasta – jah, võib teha üks-kaks pikemat kokkuvõtvat-edasivaatavat vestlust, ent planeeri lühemaid vestlusi ka vahepealsele ajale nii, et vestluste vahemik ei ületaks 1,5-2 kuud.
6. Vestlusel lepitakse kokku liiga palju eesmärke korraga
Olen kuulnud-näinud vestluse ankeeti, mis sisaldab inimese jaoks umbes 10 arengueesmärki (pean silmas mitte mingi projekti ära tegemist, vaid arengut-muutust käitumises, hoiakutes jne). See on absurd ja soovunelm, et inimene kõik need asjad ka päriselt ette võtab. Kaunis sageli tekib inimesel selle koha peal valikute paradoks, ehk ta ei suuda enam valida, mida siis tegema hakata – valikuid on lihtsalt liiga palju. Inimene suudab ette võtta ühe tõsisema arengumuutuse korraga ning misiganes harjumuse-käitumise muutus toimub mitte kiiremini kui 2-3 kuuga.
Lahendus: Soovides inimest päriselt aidata, peaks välja sõeluma maksimum 3-4 võimalikku arenguteemat ning koos leidma nende seast ühe, mille esimesena võiks ette võtta ning sellele siis ka 2-3 kuu jooksul pühenduda. Teised teemad jäävad ootama ja mingis mõttes testimisele – elu meie ümber muutub, kui need teemad tunduvad ka mõne kuu pärast olulised, siis võtta nad ette. Ja on tõenäoline, et on tekkinud ka hoopis uusi, olulisemaid teemasid.
5. Vestluse keskendumine minevikule
Tavapäraselt keskendutakse vestlustes eelkõige sellele, mis eelmise perioodi jooksul toimus – heal juhul vaadatakse ka seda, milles eelmine kord kokku lepiti ja millised on tulemused. Ja siis räägitakse, miks üks ja teine asi tegemata jäi. Ent sedavõrd sügav minevikus tuulamine tekitab inimeses süütunde – no midagi on alati tegemata jäänud, rääkimata sellest, et aastatagused eesmärgid on tänaseks sageli juba ajale jalgu jäänud, nad pole enam aktuaalsed.
Lahendus: Arenguvestlus tähendab oma olemuselt vestlust tulevikust, mida ja kuidas tulevikus teha. Minevikul tasub peatuda ainult sedavõrd, kuivõrd see aitab teha otsuseid tulevikuks. Seega – fookus peab olema eelkõige sellel, mida inimene siis nüüd tulevikus teha võiks ja kuidas teha nii, et ta seda ka päriselt teeks. Mineviku/tuleviku proportsioon vestluses võiks olla 20/80.
4. Arenguvestlusel ei tehta konkreetset tegevusplaani
Tüüpiliselt vaadatakse arenguvestlusel üle minevikuteemad ja siis püstitakse, “lepitakse kokku” uued arenguteemad. Punkt. Juht on rõõmus, teemad sai lauale. Ja töötaja mõtleb: Millisest asjast ja kuidas pihta hakata? Inimene on nõutu… ja läheb oma tavapäraste tegevuste juurde tagasi. Rääkisime-rääkisime, ent midagi ei juhtunud.
Lahendus: Arenguvestluse oluline osa peaks olema ühele arenguteemale tegevusplaani loomine. Konkreetne teema ja konkreetne 2-3 kuuline tegevusteplaan, koos tagasiside osaga: kuidas mina, sinu juht, saan sind selle tegemises toetada ja kus ma saan näha sinu edasiminekut (kuidas mõõdame?).
3. Vestluse lähteandmed on vildakad
Meis on inimestena sisse kirjutatud sageli vastupandamatu soov teisi inimesi lahterdada ja keskmistada. Sestap mõeldakse välja üha keerulisemaid kompetentsimudeleid, üha pikemaid küsimustikke, üha “nutikamaid” ankeete, mis peaksid justkui andma täieliku ülevaate inimese võimekusest ja hetkeseisust. See on illusioon, et ükski ankeet või küsimustik või mudel suudaks anda edasi inimesest täieliku pildi, millest võiks teha kaugeleulatuvaid järeldusi. Tegelikkuses sõltub inimese käitumine ja võimete avaldumine kõige enam konkreetsest olukorrast. Ja veel – soovides inimesi mõõta kõiki sama pulgaga, soovides neist teha ühesugused tublid keskmised töötajad, saame tulemuseks kiiresti paljuneva keskpärasuse.
Lahendus. Konkurentsitult tulemuslikuim tagasiside vahend ja arengule kaasa aitaja on kolleegide tagasiside (NB! mitte juhi tagasiside). Hea mõte on ühel või teisel moel, olenevalt organisatsioonikultuurist ja avatuse astmest, anonüümselt ja kirjalikult või suuliselt ja näost-näkku, korjata inimesele tagasisidet – kas kuni 10-15 küsimusele hinnangut andes või lihtsalt: mida ta teeb hästi ja mida võiks rohkem teha ning mille tegemist võiks vähendada või lõpetada? Kusjuures vastajad võiks valida inimene ise (ehkki kui on soov säilitada tagasiside anonüümsust, siis vastused võib kokku korjata keegi kolmas).
2. Palga sidumine arenguvestlusega
Pole vahet, kas rääkida arenguvestlusel palgast vestluse alguses, lõpus või keskel. See on teema, mis kipub varjutama kõik muu ning arenguteemad on muutunud hoobilt teisejärguliselt. Sest palganumber on konkreetne ja käega katsutav asi.
Lahendus. Seo lahti arenguvestlus ja palk. Kui tahta, et inimene päriselt, sisemise motivatsiooni ajel areneks, siis arengu sidumine palgaga pigem kahjustab kui aitab kaasa. Arenguvestlused, mis keskenduvad tulevikule, arengule ja palgavestlus (nt kord aastas), mis vaatab seda, mis tehtud, millised on võimalused palga maksmiseks ja milline see palk siis saab olema.
1. Juht peab ennast targemaks ja paremaks
See, mõnikord ka alateadlik hoiak, on vast mõjukaim põhjus, miks arenguvestlused kipuvad ebaõnnestuma. Olen kuulnud vestlustest, kus juht, kellele ilmselgelt meeldib ennast kuulata, räägib täis 90% ajast. Siis tekib küsimus – kelle arenguvestlus see täpselt siis ikka on? Juht annab tagasisidet, annab ka nõu, paneb ette arenguteemad, protokollib, võtab töötajalt allakirja ja .. ongi justkui kokku lepitud! Ent samal ajal on vastutus inimese arenemise eest… juhil, mitte töötajal. Mis tähendab, et töötajal on oluliselt väiksem motivatsioon midagi ette võtta. Siis kohtutakse jälle aasta pärast – ja kõik kordub, samade teemadega ja samal moel. Ja juht ei saa aru, miks inimene ei taha üldse areneda!
Lahendus. Juht peab muutuma töötajale partneriks, inimeseks, kellel on lihtsaks teistsugune töö ning kes on seal selleks, et aidata inimesel teha oma otsuseid ja seeläbi ka edasi minna. Vastutus tekib ainult ühel moel – kui inimene seda võtab. Kui ta seda ei tee – ise enda arenguteemasid valides, ise plaani tehes, ise endale eesmärke seades – siis pole ka suuremat lootust, et päriselt midagi muutuks. Seega – mida rohkem inimene saab ise teha valikuid oma tuleviku osas, seda tõenäolisem on reaalne muutus. Juhi töö on aidata töötajal otsuseni jõuda.
Raimo Ülavere,
coach,
mindsweeper.ee
