Pärast aastaid selle teemaga kokku puutununa – nii vestluste läbiviija kui koolitajana kui kunagi ka vestlusel töötaja poolel olnuna – tabas mind mõni aeg tagasi üht arenguvestluste teemalist koolitust tehes “heureka” hetk. Ja see äratundmine on oma lihtsuses isegi veidi nii lihtne ja selge, et kuidagi on isegi üllatav, et selle peale varem pole tulnud. Nimelt.

Arenguvestluste hädad hakkavad pihta sellest, et need pole arenguvestlused, ehkki neid nii nimetatakse. Pole olemas ühte kindlat arenguvestluse tüüpi, ehkki arenguvestluste koolitustel ja paljudes raamatutes seda proovitakse väita ja õpetatakse. Kõik hakkab ikkagi pihta sellest, mis on vestluse eesmärk, see defineerib ka vestluse struktuuri ja sisu. Ja hädad hakkavad pihta sellest, et ehkki öeldakse, et tegu on inimese arenguvestlusega, siis tegelikult räägitakse seal rahulolust, tööst ja mõnikord ka arengust – kõigest korraga. Ent rääkides kõigest ja korraga, saame tulemuseks erinevate teemade sasipuntra ja “lähme teeme nüüd parem tööd edasi” tunde. Seda nii juhi kui töötaja peas

.Praktikas inimeste käest kuuldu põhjal tehakse arenguvestluste nime all tegelikult kolme eri tüüpi vestlusi. Ja pagana hea oleks enne vestlust ja vestluste süsteemi tekitamist läbi mõelda, mis vestlusega tegu on ja milline on eesmärk. Niisiis.

• 1. Töövestlus

Eesmärk: Arutada ja leppida kokku, kuidas teha praegust tööd paremini, tõhusamalt.See on suund ja trend, kuhu poole üritavad paljud organisatsioonid liikuda. Töövestlus keskendub töötaja praegusele tööle. Kasutatakse konkreetseid eesmärke ja mõõdikuid, eriti hästi sobib näiteks OKR (Objectives Key Results) metoodika, kus pannakse paika kvartaalsed sihid, konkreetsed tegevuseesmärgid ja neid siis ka jälgitakse.

Tavaliselt on töövestluste süsteemi ülesehitus üsna lihtne: Aastas 2-3 pikemat, u 1-1,5h vestlust ning sagedusega kord kuu-ppoleteise jooksul n.ö follow-up vahevestlused – maksimum kuni poole tunnised arutelud. Vahevestluste sisu keskendub peamiselt sellele, kuidas inimene valitud rajal püsib ja millised on takistused, edasiminekud jne. Ning vestlustest jääb tavaliselt ka jälg – eesmärgid, mõõdikud. Töövestlusi peaks pidama pigem tööl, nõupidamiste ruumis vms – nad on töö lahutamatu osa.

Sarnane töövestluste süsteem on väga kiiresti levimas ka Eestis, mujal on seda teed juba aastaid tagasi mindud – näiteks on sarnane ka nn Check-in vestluste süsteem.

• 2. Rahuloluvestlus

Eesmärk: Kuulata ära töötaja tähelepanekud ja ettepanekud ja hinnangud tegemaks muudatusi organisatsioonis, meeskonnas, juhi töös.

See on hetkel tõenäoliselt enim levinud vestluse tüüp Eestis. “Lasen töötajal rääkida oma muredest ja sellest, mida saaksin tema heaks teha,” ütlevad juhid. Inimese arenguga pole sellel suurt pistmist. Küll aga on seda tüüpi vestlusel palju pistmist kaasamisega, töötaja kuuluvusvajaduse rahuldamisega ning sellisena on see vestlus erakordselt vajalik. Sellisel vestlusel pole kindlat struktuuri, selle pidamiseks ei pea olema mingit konkreetset vormi, detailseid küsimustikke.

Vajadusel võib seal organisatsiooni huvides mõõta inimeste rahulolu ja pühendumust mingil skaalal ent samas saab seda teha ka eraldi veebipõhise vms küsitlusega. Sellel vestlusel ei ole eesmärgiks personaalsete töö või arengueesmärkide seadmine. Rahulolu vestlused võiks toimuda korra-paar korda aastas, pigem väljaspool töökeskkonda, mitteformaalses õhkkonnas (miks mitte näiteks lõunalaua taga vms).

• 3. Arenguvestlus

Eesmärk: Inimese isiklikule arengule kaasa aitamine- See on klassikaline arenguvestlus. Keskendub inimese isiklikule arengule (mitte segamini ajada tõhusama töö tegemisega). Uuritakse ja selgitatakse, millised on inimese tugevused ja millised on nõrkused (NB! Nõrkus on ainult see, mis takistab tööd – üksi öösiti programmeerija EI PEA tingimata tegema meeskonnatööd, seega ei ole koostöö puudumine ka tema nõrkus). Ning siis arutatakse ja lepitakse kokku, kuidas töötaja saaks oma tugevusi veel enam ära kasutada – kas siis olemasolevas töös või uute vastutuste, tööde, karjäärihüppe näol. Või siis – kui on tingimata vaja – kuidas lahti saada nõrkustest (delegeerida, arendada miinimtasemele vms). Ning püstitatakse eesmärk ja tehakse konkreetne plaan, kuidas see muutus käitumises välja näeb.

Muuseas, soovitan isikliku arengu puhul kasutada eesmärgi sõnastamisel ExACT metoodikat. Ehk eesmärk peaks olema inimese jaoks põnev (Exciting), mõõdetav (Assessable), pinget pakkuv (Challenging) ja ajas määratletud (Time-Framed). Piltlikustamiseks: “Kolme kuu pärast kannan keskkooli aegseid pükse” on parem eesmärk kui “Olen kolme kuuga viis kilo alla võtnud”.

Arenguvestlusel lepitakse ka kokku, kuidas juht saab toetada töötaja arengut – milline koolitus aitaks kaasa lähtuvalt eesmärgist (PS kõige rohkem ja kiiremini õpib inimene ise tehes, oma kogemusest), milline võiks olla jälgimise süsteem – kas vaja oleks lühikesi järelkohtumisi, äkki piisab iganädalasest meilist, äkki on vaja kolleegide abi ja tagasisidet korraldada vms. Sõnaga – edasine tegevus sõltub eesmärgist, valitud muutusest ja omavahelisest kokkuleppest. Kindel on vaid see, et areng tähendab midagi, mis on erinev tavapärasest tööst ja ilma järeltegevuseta ei juhtu midagi.

Selliste klassikaliste arenguvestluste sagedust on veidi keerulisem pakkuda. See on natukene töötaja enda ja juhi sisetunde küsimus. Ühelt poolt peab meeles pidama, et inimesed, keegi meist, ei taha pidevalt areneda ehk pidada selliseid arenguvestlusi korra kvartalis või veel tihemini. Iga uus harjumus, töö, oskus, võtab oma aja kinnistumiseks. Ja teisalt, inimesed, me kõik vajame vaheldust ning edasi liikumine, tunne, et areneme-muutume, on motivatsiooni üks põhimisi alustalasid. Seega vähemalt korra-paar aastas võiks seda tüüpi vestluse kindlasti ette võtta.

Mõistlik on kasutada kõiki kolme vestlust – ent igaühte eraldi

Iga organisatsioon, meeskond ja selle juht peaks ehk enne vestlusteperioodi algust enda jaoks välja mõtlema, millisel moel, millal, mis eesmärgil ta vestlusi pidama hakkaks – vaadatas aastat kui tervikut. Küllap on see süsteem igas organisatsioonis erinev, ent pakun siinkohal välja ühe võimaliku süsteemi, mis tundub mõistlik töötaja vaatenurgast (lootuses, et see tekitab vähemalt mõtteid, kas see võiks meile sobida ja kui mitte, siis milline võiks sobida):

Periood on 1 aasta

1. Töövestlused:
3 tunnist vestlust – 3-4 kuuliste vahedega. Sisuks konkreetsete tööeesmärkide seadmine, varasemate ülevaatus ja hinnangute andmine.
Vahevestlused – 15-20 minutilised jutuajamised u korra 1,5 kuu jooksul, teemaks konkreetsete tööeesmärkide ja -tegevuste tegemine ehk kas ja kuidas töötaja püsib rajal.

2. Rahuloluvestlused
1 u 1-1,5 tunnine vestlus aastas. Sisuks töö keskkond, organisatsioon, meeskond, juhi töö, ettepanekud võimalikeks muudatusteks. Mitteformaalses keskkonnas.

3. Arenguvestlus
1-2 vestlust aastas. Olenevalt töötaja ja juhi kõhutundest, vajadusest ja olenevalt ka organisatsiooni vajadustest. Sellele järgneb kindlasti eraldi järeltegevus.Kokku tähendaks see juhile näost-näkku kohtumisaega u 9-10 tundi aastas per inimene. Liiga palju? 7 liikmelise meeskonna puhul võtaks süsteem juhi aastasest tööajast umbes 5%. Hmm, kui juhi töö on saavutada tulemusi läbi teiste inimeste töö (vist enimlevinud juhtimise definitsioon), siis…mis see juhi töö õigupoolest siis konkreetselt on ja kuidas ta seda saavutab, kui mitte inimestega rääkides?

Loomulikult tähendab see ka seda, et juhil on keeruline sellist süsteemi rakendada, kui tal on 25 töötajat. Ka siin kehtib ehk juhtimises ja meeskonnatöös maagiline number 7, palju üle selle inimeste juures läheb vestluste pidamine juhi jaoks liialt koormavaks ning ka vestluste kvaliteet langeb suurema inimeste arvu juures hüppeliselt.

Niisiis. Kas see eelpool kirjeldatu ja pakutu “makes sense”, nagu inglased ütlevad?