LHV Grupi juht ja Eesti Energia nõukogu esimees Erkki Raasuke ning Eleringi juht Taavi Veskimägi – kes mõlemad on ka peaministri majanduskasvu töörühma liikmed – on teema lauale tõstnud. Ja ilmselt saab seda rasvaste tähtedega trükituna näha ka töörühma ligi aastast töötulemust kirjeldavas lõpparuandes.
Andes probleemile või – olenevalt vaatenurgast – võimalusele nime, peaksime ehk üritama vaadata ka otsa sellele, mida siis teha, et see juhtimiskvaliteedi tase oleks kõrgem.
Eesti juhtimiskvaliteedi kõige suurem probleem ei ole teadmiste puudumises. Küll aga on probleem teadmiste rakendamises. Meil koolitatakse aastas tuhandeid juhte, ikka tavapärasest “juhtimise ABC-st” ja eestvedamisest kuni peenemate nimedega nähtusteni nagu coaching või tulemusjuhtimine.
Meil ilmub igal aastal kümneid ja kümneid – ja mitmed neist päris head – raamatuid juhtimisest, selle eri tahkudest. Mulle tundub, et suur osa Eesti juhtidest teab, kuidas olla parem juht (mis iganes see “parem” peaks siis tähendama). Ent igaüks, kes vähegi inimeste ja organisatsioonide harjumuste muutmisega on kokku puutunud, on tõenäoliselt kogenud, et teadmise ja tegemise vahel on kuristik. Juhid lihtsalt ei rakenda ega kasuta seda, mida teavad. Miks? Pakun mõned põhjused.
Juhi käitumist ei mõõdeta
Me oleme juba üsna hästi ära õppinud tulemuste mõõtmise. Kui palju tükke tegime ja mitu tuhat või suisa miljonit sellega teenisime. Seame siis uued eesmärgid – pead müüma x tuhande euro eest kuus – hakkame seda mõõtma. Ning mõnikord nimetame seda tulemusjuhtimiseks.
Tõesti-tõesti, sa saad seda, mida mõõdad. Nii saamegi parimal juhul tükke ja miljoneid, ent ei saa paremat juhtimist. Ehk: tahtes paremat juhtimist, tuleb hakata ka eesmärgistama ja mõõtma konkreetselt juhtide käitumist. Neid baaskäitumisi, mida tahame, et juhid teeksid – sihina juhtimiskvaliteedi tõus.
“Juhid peavad rohkem inimestega rääkima,” räägitakse koolitusel. Kõik noogutavad. Kui mitu korda ja kellega sa oma töötajatest viimase nädala jooksul oled rääkinud? “Tähtis on leppida töötaja eesmärgid kokku koos töötajaga,” kirjutatakse raamatus. Kellega, millal ja kuidas sa töö eesmärgid kokku leppisid? Ja mida sa tegid sel nädalal, et jälgida, kas töötaja või meeskond püsib eesmärgi kursil? Seda mõõtmist tuleks teha regulaarselt, oluliselt sagedamini kui tavapärane üks-kord-aastas tehtav tagasiside rahulolu küsitluse raames.
Intellektuaalne avakosmos
Nüüd ka kivi juhtimiskoolitajate kapsaaeda (mea culpa). Suur osa juhtidele suunatud koolitustest räägivad sellest, mida juhid peaksid tegema ja kuidas olema. Ideaalis. Olema empaatilised, suurepärased eesmärgistajad, nõudlikud, motiveerivad, inspireerivad ja nii edasi. Kui palju aga päriselt selliseid juhte on? Kui palju me kohtame päriselt organisatsioone, kus sellised superjuhid saaksid üldse toimetada?
Mina igal juhul pole selliseid kohanud – ei ideaalseid juhte ega ideaalset organisatsiooni. Palju-palju vähem räägime aga sellest, mida päriselt tehakse, mida juht päriselt tööl teeb. Kasutades meditsiini sõnavara – tõenduspõhiselt.
Piltlikult öeldes võib juhi töö näha välja ka “iga päev uus jama vaja lahendada”. Jutud motiveerimisest, inspireerimisest ja empaatiast on küll toredad, ent suure hulga juhtide jaoks siiski liigituvad kunagi Rein Langi poolt käibele toodud kategooria “intellektuaalselt huvitav” teema alla.
Tore on nendel teemadel arutleda, unistada, igatseda. Ent sisuliselt on tegu sageli “avakosmosega”. Mida ma oma igapäevase rähklemise juures saaksin, palun konkreetselt, teha ja muuta, et oleksin parem juht? Ja palun, kuidas teha nii, et ma saaksin seda ka päriselt harjutada, päriselt treenida? Idee ei maksa midagi, kui seda ära ei tee.
Müütiliste omadustega juhtide otsinguil
Lisaks sellele, et meil on üles köetud juhi võimekuse ja isiku suhtes ebarealistlikud ootused, mille täitmine tundub enamikule võimatu, on ootused sageli ka lihtsalt valed. Näide. Hea juht on muu hulgas karismaatiline, ekstravertne, tunneb ennast inimeste ees hästi. Ja nii siis õpetatakse koolitustel, kuidas olla karismaatiline. Ning ka organisatsioonides edutatakse eelkõige karismaatilisi ekstraverte.
Uuringutega on aga näidatud fakt, et introvertidest juhid on sageli tuntavalt tulemuslikumad kui ekstraverdid. Kui neil muidugi õnnestub juhiks saada. Sarnaseid näiteid juhi müütilistest omadustest-oskustest on veelgi – alates sellest, et juht peab olema “inimeste-inimene” kuni selleni, et juht peab olema inimestes pühendumuse looja ja kasvataja. Näiteks viimase puhul on tõestatud, et juht ei saa inimese pühendumust tõsta, see on ikka iga inimese enda vastutus. Küll aga saab juht inimese pühendumust päris kõvasti maha keerata.
Kui tahan, siis muutun
Neljas takistus teadmiste rakendamises on juhtide seas üsna laialt levinud uskumus, et uue harjumuse tekitamiseks piisab sellest, kui ma vaid tahan. Piisab otsusest ja asjad hakkavad juhtuma. Juht ei vaja välist abi, välist struktuuri muutuse tegemiseks. Seega, pumpame juhid teadmisi täis, küll nad siis hakkavad midagi ette võtma. Reeglina ei hakka.
Inimese käitumist mõjutab kõige enam keskkond, olukord, kus me parajasti oleme. Kui oled kunagi teinud hommikul otsuse, et näiteks täna pärast tööd lähed kindlasti jooksma ja õhtu saabudes teed uue otsuse – “ma olen täna liiga väsinud, perega tahaks ka koos olla, kindlasti lähen homme”, siis tead, millest ma räägin. Selliseid juhtide käitumise muutuse otsuseid olen näinud väga palju rohkem, kui tahaks: hakkan iga nädal töötajaga rääkima, hakkan tegevusplaane jälgima, hakkan rohkem delegeerima jne. Ning sellele järgneb sageli… ”mul polnud aega”. Kui muutusele välist struktuuri ei looda, hakkab tööle kõige tugevam jõud maailmas – inerts.
Kui huvid ristuvad
Viies tüüpiline takistus seisneb aga juhi ja organisatsiooni erinevates huvides. Seda on ka vast kõige keerulisem tuvastada, ent mõjutegurina on see kaheldamatult oluline. Kui läheb raskeks, siis kelle huvid paneb juht esimesele kohale? Kogu tore jutt meeskonna ja organisatsiooni huvidest taandub kuhugi hämarusse, kui mängus on juhi enda nahk. See on ühelt poolt inimlik. Ja loomulik.
Oleme seda ilmselt kõik ühel või teisel moel näinud: avalikult teada näidetest näiteks siis, kui ERR-i juht mõni aeg tagasi tegi konfliktolukorras poole valikul seda selgelt enda, mitte organisatsiooni kasuks. Või kui suurte haiglate juhid tegelevad “moosivargusega”, mõnesajaeuroste hüvede nimel ollakse valmis organisatsiooni huvid prügikasti viskama. Põhjuseid võib olla mitmeid – hirm suhteid rikkuda, töökoha kaotus, kultuur(itus) ja “võim lööb pähe” sündroom muu hulgas.
Arvata, et need juhid ei teadnud ega tea, mida “hea juht” nende olukorras pidanuks tegema, on vist veidi naiivne. Seega, kas juht on teinud huvides selge valiku ja kas ta vastutab tagajärgede eest?
Juhtide probleem pole teadmiste puudumises. Probleem ja tegelikult ka võimalus on teadmiste rakendamises.
