„Poolel teel hobuseid ei vahetata,“ hüüatas turundusjuhina töötav Anne firmajuhile ja hakkas nutma, kui tegevjuht meenutas, et kulukat turundusprojekti pidanuks ta temaga arutama. Kuigi Anne oli töötajana pühendunud ja tubli, siis tööalast dialoogi temaga pidada ei õnnestunud. Seda tõlgendas ta usaldamatuse ja rünnakuna, püüdes seejärel lähemaid kolleege firmajuhi vastu üles ässitada.

Kuigi Annet kiideti ja premeeriti, siis talle tundus, et firma omanikud tema panust piisavalt ei väärtusta, mistõttu ei väsinud ta neid ka tagaselja kolleegidele ja koostööpartneritele kirumast. Selgitust, miks ta seda teeb ja mis teda häirib, temalt saada ei õnnestunud, sest sõnu asendas pisaravoog. Kui usin Anne pärast nelja-aastast tööd väikeettevõttes rahvusvahelisse firmasse suundus, oli firmajuhil muidugi kahju. Samas tundis ta kergendust, sest koos Annega kadus emotsioonidest küllastunud õhkkond ja pinge, mida ta hallata ei osanud.

Konfliktid tööl on paratamatud, ent oluline on, kas ja kuidas suudetakse neid lahendada. Inimesed, nende arusaamad ja iseloomud on ju väga erinevad. Kuidas keerulise töötajaga töökollektiivis hakkama saada?

Omapoolseid kogemusi vahendab Indrek Alliksaar, KPMG Baltics OÜ partner ja audititeenuste juht.

„Paljudel juhtudel on probleemi teke jäänud töötajaga läbi rääkimata. Tema käitumist arutatakse seljataga, kuigi peaks vestlema tema endaga, et aru saada, millest see on tingitud.

Küsimus on, kui tihti ettevõttes inimestega üldse räägitakse? Kui väga harva, siis on keeruline mõista, mis probleem võiks töötajal olla.

Meie vestleme oma ettevõttes inimestega üle nädala, et teada, kuidas kellelgi läheb. See aitab probleeme lahendada. Töötajat võib ju miski häirida. Omavahel tuleb selgitada, mida ta üritab saavutada vms.

Tihti käituvad firma sisekliimat häirivalt väga tugevad ettevõtte „tiivad“, mistõttu tuleb kaaluda, mis väärtust keegi loob ja missugune negatiivsus temaga kaasneb. Kas väärtuste osa on sedavõrd palju suurem, et juhtidel tasub pidevalt temaga kaasnevaid negatiivseid tagajärgi likvideerida, haavata saanud kolleege lohutada ja neile selgitada, et see inimene pole sugugi nii halva iseloomuga nagu paistab. Kui negatiivsus sööb kogu väärtuse poole ära, siis pole mõtet sellise töötajaga tegeleda ega aega kulutada. 

On töötajad üldse valmis oma probleemidest rääkima?

Oleme mitu aastat püüdnud koos koolitaja Elar Killumetsaga töötajate vestlusoskust arendada ja saada neid probleemidest otse rääkima, mida pole kerge teha. See sõltub ka ettevõtetest ja valdkondadest, kas töötajad on pigem ratsionaalsed või emotsionaalsed. Nõukaaegne lastetuba ei soodusta avatud suhtlust. Peab päris palju tööd tegema, et muutust saavutada.

Kui töötajaga on nelja silma all räägitud ja enamus kollektiivist leiab, et just üks inimene on probleemide allikas, siis peaks otsustama, mida teha. Pakkuda talle coaching´ut või „järeleaitamist“. Kui sellest pole kasu ja inimene probleeme arutada ei taha, siis ilmselt polegi muud lahendust, kui töösuhe lõpetada. See on õhus ka siis, kui üks olulisel positsioonil töötaja ei aktsepteeri meeskonna olulisi otsuseid või valikuid, ei ole valmis teistega kaasa minema, vaid jääb neid õõnestama või vastu töötama.

Kui osapooltega õnnestub muredest ausalt rääkida, siis valdav osa probleemidest laheneb. Arvestama peab, et soovides end kellelegi mõistetavaks teha, siis peaks esmalt püüdma teisest inimesest aru saada ja seejärel seletama, mis mure on sul endal. Tihti unustatakse teisest arusaamine ära, mis võib samuti probleeme tekitada. 

Juhul, kui probleemid ei lahene, mida siis ette võtta?

Kui suhted tööandja ja töötaja vahel on kujunenud väga keeruliseks, siis võib olukord väga problemaatiliseks minna. Juhul, kui leitakse, et koostööd pole mõtet jätkata, siis jõutakse pigem vastastikule kokkuleppele. Meie püüame lahkuminekut kompenseerida. Kuna varasemate juhtide kommentaarid või soovitused võivad töötaja edasist karjääri mõjutada, siis suurest konfliktist hoidutakse, ehkki alati ei pruugi see nii olla.

Võimalus peaks olema ausalt rääkida 

Pinevate töiste olukordade lahenduseks annab nõu töö- ja organisatsioonipsühholoog ning nõustaja Ave-Gail Kaskla. 

Kas peaks taluma konfliktset kaaskolleegi ja tema keerulist iseloomu?

Olen seda meelt, et keegi ei ärka hommikul mõttega teha kellegi elu põrguks. Miski on ebameeldivalt käitujal vajaka. Võib-olla ta ei tunne käitumisnorme, pole kasvatatud vms, kuid sageli on inimene ise katki ja vajab abi, mida ta ei tea küsida või tõrjub. See kaitsemehhanism näitabki tema katkisust. 

Mida seesuguse töötajaga, kes ilmselgelt oma tööandjaga rahul ei ole, ette võtta?

Püüdes rääkida temaga tööandja või kolleegina, siis võtab inimene seda rünnakuna. Probleemidest peaks vestlema neutraalse osapoole ehk vahendajaga, kes seletab, missugused mured ettevõttel temaga on, ja et tegemist pole temavastase rünnakuga, vaid sooviga temast aru saada. Inimene ei pruugi ise aduda, mida ta teeb. Vahel näiteks ei pruugi kiusaja aru saada, et ta teist kiusab, sest teema pole tema jaoks delikaatne või tundlik. Ta vaid mõtleb, miks teine naljast aru ei saa või on ülitundlik. Valulävi ja arusaam asjade toimimisest on erinev.

Käitumise tõttu töökollektiivist kedagi kõrvaldada või vallandada ei saa. Üle võib vaadata inimese ametijuhendi, sest enamikel ettevõtetel on töö siseeeskirjades kirjas, et ei tohi kahjustada näiteks tööandja mainet, mida inimene teeb, kui ta väljaspool töökohta oma tööandjat kirub. Võimalik, et töötaja arvates ei väärtusta tööandja teda piisavalt ja seepärast ta nii käitubki, mis peaks väga usalduslikus suhtluses ilmnema. Halvas käitumises süüdistataval peaks olema võimalus oma probleemidest ausalt rääkida. Miks ta nii arvab ja teeb? Kui tööandja on halb, siis mispärast ta tema juures töötab? 

Mida ette võtta väga enesekeskse töötajaga, kelle käitumine kolleege häirib?

Kõigepealt peaks otsa vaatama värbajale, kes võttis ametisse inimese, kus ta ei saa oma võimujanu ära kasutada. On selliseidki positsioone, kus ongi vaja natuke ego olla. See inimene on ilmselgelt vales kohas või kollektiivis. Kui tema tööpanus tööandjat rahuldab, siis saaks egotsentrikule võimaldada töötamist kodukontoris, et ta ei halvaks ülejäänud kollektiivi.

Arvestama peab, et värbamisest algab organisatsioonikultuuri loomine, probleemide ennetamine ja lahendamine. Ametisse valitaksegi pigem isiksuseomadustelt sobivaid inimesi, sest teadmistepõhiseid tegevusi saame õppida. Töötajat värvates tuleks selgeks rääkida, mida organisatsioonis väärtustatakse ja kuidas käitutakse. Küsida tuleks selge kinnitus, kas inimene aktsepteerib meeskonnatööd jne. Seesugused kokkulepped tuleb kohe teha. Raskem on see juhul, kui inimene on aastaid töötanud, ent muutub juht, struktuur vms. Siis võivad ilmneda teravused ja tuleb hoolikalt mõelda, kuidas organisatsiooni lõhkumata olukorda lahendada. Ei saa eeldada, et normikohaselt mittekäituja tuleb paadist välja visata. See pole ettevõttele kõige kasulikum, sest pole teada, millised isiksuseomadused on uuel töötajal. Mõistlikum on vaadata, kas olemasoleva töötaja tööülesandeid või -kohta annaks muuta. Samas peab kaitsma kollektiivi, et ta seda ei mürgitaks, kuid arvestama, et inimene käitub niimoodi teatud põhjustel. Võib-olla tuleneb see lastetoast? Või on ta hoopis kaua aega appi hüüdnud?

Kui juht märkab, et tema organisatsioon lonkab, siis peab ta ka ennast analüüsima ja mõtlema, mis eeskuju annab. Kuidas oleks võimalik olukorda parandada? Pole vaja süüdlast otsida, vaid leida põhjus, mis selle tekitab. On inimene seesugune ka väljaspool tööd või loome ise talle tunde, et ta peab ennast kogu aeg kaitsma? Teades väga egoistliku inimese lugu, siis me ehk tunneksime talle kaasa ja mõtleksime: ime, et ta niigi hästi toimib! Samas ei saa eeldada, et kõik töötajad oma lood hinge pealt ära räägivad. Peab suutma aktsepteerida inimesi sellistena nagu nad on. Püüdma selgitada ja ennast ka kaitsma, sest see ei tohi meile haiget teha.

Kolleegidel on samuti võimalus egotsentrikult küsida, miks ta nii käitub, sest teeb sel moel teistele halba. Või millist reaktsiooni ta ootab? Miks küsimusi tuleks esitada enne inimese hukkamõistmist, sest keegi ei sünni halva või kiuslikuna. Peab andma inimesele võimaluse ennast kaitsta, kuid samas ka ennast kaitsma. 

Eesti Tööelu-uuringu 2015. aasta andmetel:

• 85% töötajatest on oma tööga väga rahul või pigem rahul. Viimase aasta jooksul oli oma töökohal ettevõtte ja töötajate vahelisi suhteid ning töötamist häirivaid konflikte kogenud iga viies töötaja.
• Ligikaudu 72% töötajatest (79% naised, 65% mehed) pidas häid suhteid juhiga väga oluliseks.

OPP (Ortho Phenyl Phenol) ja CIPD-e (Chartered Institute of Personnel and Development) 2008. aasta juulis korraldatud ülemaailmsest uuringust selgus, et: 

• 85% töötajatest oli oma tööandjaga erinevaid konflikte, seejuures 29% neist sageli. Peamiselt olid need tingitud isiksuslikust sobimatusest ja egodevahelistest kokkupõrgetest (49%), stressist (34%) või suurest töökoormusest (33%).
• 26% ebakõladest olid põhjustatud töötajate kultuurilistest erinevustest. Näiteks Brasiilias tekitasid peamiselt konflikte väärtuspõhised arusaamad (24%), Prantsusmaal seevastu ausus (36%).
• 70% töötajatest pidas konfliktijuhtimise oskust juhi väga tähtsaks või kriitiliselt oluliseks oskuseks. Seejuures 54% leidis, et juhid peaksid suutma erinevaid vaidlusi paremini juhtida, vaatamata erinevatele pingetele või tekkinud vigadele.
• 31% juhtidest ehk iga kolmas arvas, et nad tulevad konfliktide juhtimisega hästi toime, ent vaid 22% kaastöötajatest nõustus sellega. Enamgi veel: 43% töötajatest nentis, et nende ülemused ei suuda töiseid kokkupõrkeid lahendama nagu peaks. Selle väitega nõustus ainult 23% juhtidest.
• 95% inimestest leidis, et juhtimisalased koolitused aitavad juhtidel vajalikke oskusi rohkem omandada. 27% koolitustel osalenutest tõdes, et neil on enam enesekindlust vaidlusi juhtida. 58% leidis, et pärast koolitusi oskavad nad rohkem näha ja otsida konfliktidest kahepoolset väljapääsu. 

Kui palju tööaega kulutatakse nädalas töiste konfliktide lahendamiseks?

Kõige vähem Hollandis – 0,9 tundi. Prantsusmaal, Taanis ja Ühendkuningriikides 1,8 tundi. Saksamaal ja Iirimaal 3,3 töötundi nädalas. Keskmiselt lahendatakse viie tööpäeva jooksul tööprobleeme 2,1 tundi.

Allikas: Tööelu