Koolitaja Raimo Ülavere kirjutab oma blogipostituses, et 1990ndate lõpus tegi üleilmne uuringufirma Gallup mitu aastat kestnud programmi, kus uuris meeskondi. Uuringus osales 1,4 miljonit inimest, 50 000 meeskonda ja 192 organisatsiooni. Gallup küsis nii edukatelt kui ka mitte-nii edukatelt meeskondadelt mitmesuguseid küsimusi – alustades missioonist kuni karjääri ja palgani. Ning isoleeris siis küsimused, millega edukad meeskonnad olid absoluutselt nõus ning teised mitte. Ja nad avastasid, et erinevused edukate ja mitte-nii-edukate meeskondade vahel taandusid sisuliselt erinevustele vaid mõnes küsimuses.
Kõige olulisem küsimus
Kõige tuntavam oli vahe hinnangutes väitele: “Tööl on mul võimalus teha igapäevaselt seda, mida ma kõige paremini oskan”. Edukad meeskonnad olid sellega väga nõus, teised mitte nii väga.
See on üks mitmetest teemadest, mida sisendina kasutas maailma üks suurimatest audiitor ja konsultatsioonifirmadest Deloitte tehes restarti oma tulemusvestluste ja tulemuste hindamise süsteemile. Järgnev on Harvard Business Review blogist päris kirjeldus sellest, mida ja miks nad tegid.
Taust ehk miks oli vaja muutust
Deloittes kehtis siiani süsteem, mis on üsna laialt levinud – sealhulgas ka täna Eestis tegutsevates organisatsioonides. Igal inimesel on kord aastas kokku lepitud eesmärgid, aasta lõpus paneb juht inimesele hinnangu ning edasi viiakse läbi rida eri tasemel juhtide koosolekuid, kus siis inimestele antud hinnanguid põhjendatakse, kaalutakse. Ehk kalibreeritakse, nagu mõnel pool seda kutsutakse. Mille tagajärjel siis tekib tulemuspalk (või ei teki), edutamisvõimalus jne.
Ka Deloittes tehti kõike seda. Ehkki süsteemi tulemuslikkuses hakati kahtlema, andis viimase tõuke muutusele siiski konkreetne numrbite kokku löömine. Kogu fimas läks kogu temaatika peale 2 miljonit töötundi aastas – see on 2 miljonit töötundi keskendudes peamiselt minevikule. Ning suur osa sellest olid juhtide arutelud kinniste uste taga. See tekitas küsimuse: kas oleks kuidagi võimalik viia süsteemi fookus minevikult tulevikule ning panna juhide omavahel inimestest rääkimise asemel rääkima inimestega.
Probleem inimeste hindamisel
Järgmise teemana tuli lauale rohkete uuringutega tõestatud asjaolu, et inimeste oskuste hindamisel on juhid ja tegelikult me kõik erakordselt kehvad. Konkreetselt – hinnang inimese oskustele võib öelda tegelikult rohkem hindaja kohta – kui range on hindaja, milline on tema enda taust ja kogemus jne. Tuntuim sellealane uuring avaldati 2000. aastal, selles osales tuhandeid inimesi ning selle järeldus oli selline – tervelt 62% inimestele antud hinnangute varieerumistest olid sõltuvuses eelkõige hindajast. Uurijad: hinnangud ütlesid rohkem hindaja kohta kui hinnatava kohta.
Fookus töötajalt juhi tegevusele
Deloitte muutis radikaalselt inimeste hindamise metoodikat. Selle asemel, et hinnata inimeste oskusi ja kaasata hindamisse veel rohkem inimesi (et oleks objektiivsem) – mis oleks olnud loogiline samma – jäi hindajaks ainult otsene juht. Ent hinnangut ei anna ta enam inimesele ja tema oskustele, vaid sellele, mida ta kavatseb konkreetse inimesega teha. Iga juht vastab kord kvartalis neljale põhiküsimusele:
- Arvestades seda, mida ma tean inimese töö tulemuse kohta ja kui see oleks sinu raha, siis tunnustaksin inimest kõrgeima võimaliku preemia ja tasu tõusuga (hinnang 5-palli skaalal “absoluutselt nõus” kuni “absoluutselt mitte nõus”).
- Arvestades seda, mida ma tean inimese inimese töö tulemuse kohta, tahan ma teda alati oma meeskonda (mõõdab koostööd samamoodi 5-palli skaalal).
- See inimene on madala tulemuslikkuse riskiga (“jah” või “ei” – mõõdab võimalike probleemide tekkimise tõenäosust).
- See inimene on täna valmis edutamiseks (“jah” või “ei” – mõõdab potentsiaali).
Seega küsitakse igalt juhilt, mida ta oma inimestega teeks, mitte aga seda, mida ta nendest arvab. Ja nende hinnangute tulemused on ka korra kvartalis juhtide töölaual – ent mitte enam teemana “millised nad on?” vaid “mida teeme?”. Ning hinnangutest saadud informatsioonile lisatakse tasustamiseks ka muu panus, hinnang ei ole tasustamisotsuse lõpp-punkt, vaid algus.
Kuidas tulemustele kütust lisada
Kui tulemused on läbi hinnangute andmise nähtavad ja neid saab võtta aluseks ka raha maksmisel, siis tuli Deloittel leida lahendus ka küsimusele: kuidas uus süsteem saaks otseselt mõjutada eesmärkide-tulemuste ära tegemist. Jooksvalt, igapäevaselt, mitte jäädes lootma üks kord aastas toimuvale vestlusele ja kvartaalsele hindamisele. Deloitte enda sees tehtud uuring (millised on edukad meeskonnad ja mida seal tehakse) tõi välja ühe lihtsa, ent olulise teguri: edukates meeskondades suhtles juht iga töötajaga personaalselt ja sageli.
Check-in vestlus iga nädal
Nii viidi sisse nn check-in vestlused. ehk korra nädalas peab iga juht tegema oma inimesega lühivestluse, kus on jutuks järgmise nädala tegemised, inimese tugevused, ootused talle, vajadusel coaching, vajadusel nõustamine jne. Sõnaga – kord nädalas teeb iga juht oma töötajaga check-in jutuajamise. Ja muuseas, need vestlused ei ole juhi “tööle lisaks” – need ongi juhi töö. Kui aga kohtumised toimuksid harvemini, oldaks tagasi vanas ehk tegeletaks peamiselt minevikule tagasiside andmisega, väidavad Deloitte inimesed. Kui tahad inimestega rääkida tulevikust, pead seda tegema sageli. Ja veel, Deloitte kogemus näitab, et sageduse parim käigushoidja on reegel, et kohtumise initsieerib pigem töötaja kui juht.
Toetav tehnoloogia
Mõistagi on kogu süsteemi toetamiseks töötajatel ja juhtidel ligipääs erinevatele töövahenditele – et mõõta oma ja meeskonna tugevusi jne. Ning oma nüansi lisab siia ka tehnoloogia. Ehk nagu autorid väidavad, peaks see olema pigem tarbijast lähtuv kui ärist ja organisatsiooni eesmärkidest lähtuv. Midagi, mis oleks sarnane sotsiaalmeedia põhimõtetele, jagamisele – kiire, lihtne kasutada ja … kaasahaarav!
Põnev.
