Meeskonna – olgu tööl või kodus – vundament on usaldus. Tean, tean, see on klišeemaiguga koolipapalik tõdemus, millega üksi pole suurt midagi peale hakata. Ent peale on ehk hakata ühe võimalusega, kuidas usaldust enda jaoks lahti mõtestada ja kuidas seda, vähemasti meeskonnas on võimalik ära tunda.
Usaldus tähendab haavatavuse aktsepteerimist
Patrick Lencioni, maailma üks tuntumaid juhtimiskonsultante, mitme hea raamatu autor ning meeskonna temaatikas ka minu üks lemmikuid, väidab: meeskonna kontekstis tähendab usaldus peamiselt ühte – haavatavuse aktsepteerimist ja tunnistamist. Kui meeskonna liikmed usaldavad üksteist, siis on nad valmis avatult ja avalikult tunnistama oma nõrkusi, paluma andestust vigade eest ja küsima abi, kui oma peast ja võimekusest ei piisa. Ja rääkima ka sellest, mis neile tegelikult muret teeb, mis hirmutab.
Haavatavusele toetuv usaldus tugineb tõdemusel, et inimesed, kes ei karda seista silmitsi tõega enda kohta, ei lähe ka kergelt kaasa poliitiliste mängudega meeskonnas eesmärgiga endale paremat tulemust välja võidelda. Olgu selleks raha, staatus, ametinimetus, suurem auto või kolleegide aplaus. Lihtsamalt, see on mõtteviis: mul ei ole vaja näida tark ja ilus ning selle nimel tõmmelda, minu eesmärk on, et meeskond teeks edukalt ära selle, milleks ta loodud on.
Kui kuuled trummi ja bassi, aga meloodiat pole
Kuidas näeb välja meeskond, kus on eespool nimetatud usaldusest karjuv puudus? Mõni aeg tagasi tegin meeskonna coaching'ut ühe päris tuntud Eesti tootmisettevõtte juhtgrupiga. Päev läks, kuidagi nagu liikusime edasi ka. Ehkki inimesed, tundus, osalesid kuidagi minu jaoks harjumatult vaoshoitult. Midagi nagu öeldi, ent sisse jäi tunne, et veel palju rohkem jäi ütlemata. See on nagu kuulaks naabrite juurest kostvat valju muusikat – bassid ja trummid tulevad läbi, ent meloodia jääb arusaamatuks.
Juht loob kultuuri
Tegime siis tavapärase edasiside harjutuse – kus inimesed ütlevad üksteisele, mida ta hästi teeb ja mida võiks teisiti/vähem teha – ning võtsime meeskonnas aega reflektsiooniks. Et mida siis keegi oli enda kohta kuulnud ja mida ta selle teadmisega peale võiks hakata. Enne kui keegi teine jõudis suu lahti teha, võttis juht – olgu ta nimi näiteks Jaak – oma paberi, kuhu ta oli teiste märkused üles kirjutanud, ning hakkas ette lugema: “Noo, ega siin midagi uut ei ole muidugi. Mõni siin ütles, et ma võiksin rohkem kuulata. Ma ei tea, kas ma siis kuulan liiga vähe?”
Meeskonna liikmed vaatasid juhti veidi ähmis nägudega. Paus. Pikk paus. Lõpuks keegi pobises: “Ei noh, mitte nüüd just vähe. Ma mõtlesin, et äkki mõnikord, kui ma…” Jaak suskas vahele: “Aa, sa mõtled, et kui on probleem, et siis ma peaksin ehk rohkem kuulama ja… aga tavaliselt on sinu asjadega juba nii kiire, et enam ei jõua seal midagi arutada ega kuulata.” Vaikus.
“Ma-peaksin-rohkem-naeratama” teemad
“Nii, järgmine asi. Ma võiksin mõned otsused jätta kellegi teise teha. Et mõned asjad pidavat hakkama seepärast venima, et ma hoian ohjad enda käes ja ei anna kellelegi edasi.” Juht vaatas inimesi. Inimesed manasid ette tuima näo – ilmselt tuleb sahmakas ja see tuleb ära kannatada. Nad ei eksinud. “Aga ma olen ju andnud ka ja mäletate, mis siis juhtus!”. Ja kirjeldas konkreetset juhtumit. Pärast Jaaku nõustus veel paar inimest rääkima oma asjadest, n.ö võimalike oluliste arenguteemadena toodi välja asju stiilis “peaksin ehk rohkem naeratama” ja “võib-olla vähem muretsema”. Kõik.
Kui haavatavuse tunistamine on nõrkadele
See ei ole väljamõeldis, päris elu on vahest värvikam kui fiktsioon. Tegelikult ei juhtunud sel päeval midagi väga erilist. Juht leidis võimaluse veel kord näidata ja kinnitada: minul ei ole midagi viga, vähemasti mitte midagi olulist, tõenäoliselt on seega puudujääk teis. Haavatavuse tunnistamine? See on nõrkadele. Lihtne ja selge sõnum.
Teistsugune pinge
Või siis teine minu oma silmaga nähtud juhtum. Olukord analoogne – meeskonna coaching, üksteisele edasiside antud, aeg reflektsiooniks. Jällegi on esimene rääkija juht, olgu ta nimi näiteks Mart. Mart ütles: “Ma hea meelega alustaksin. Kõigepealt ma tahan tänada selle edasiside eest. Siin on sees asju, mille peale ma ise poleks tulnud. Ja mul on polnud ka aimu, et ma mõnikord päris korraliku jama suudan kokku keerata.” Vaikus. Ent see vaikus oli teistsugune. Õhus oli pinget ja emotsiooni, ent see oli positiivne pinge. See oli tunne, et me oleme siin kõik samas paadis. Me oleme kõik inimesed ja et see, mida me just tegime, üksteisele ütlesime, on oluline ja me arvestame sellega.
Regulaarne edasiside andmine
Mart läks edasi konkreetsete asjade juurde, mida talle öeldi. Ning tõi välja ka enda arvates 1-2 olulisemat teemat, mille juurde lubas lähitulevikus meeskonnaliikmetega tagasi tulla – et kuidas ta nendest meeskonna koostööd takistavatest käitumistest-harjumustest võiks lahti saada. Sealt oli teistele meeskonna liikmetel juba lihtne edasi minna enda edasisidega, enda tugevuste ja ka teiste silmis nõrkustega. Koos mõtetega, mis selle teadmisega siis nüüd ette võtta. Muuseas, Mart lubas ka, et hakkab selliseid edasiside ringe korraldama regulaarselt, korra poolaastas. Ja minu teada on ta vähemalt sellest lubadusest ka kinni pidanud.
Usalduse mõju “kõvadele” asjadele
Pole vast keeruline arvata, milline oli usalduse tase ühes ja teises meeskonnas. Ja miks ühes meeskonnas mõned inimesed aktiivselt teist töökohta otsisid, teises kasvavad aga mitu tippjuhile väärikat mantlipärijat.
Muuseas, et kas see usalduse ja haavatavuse näitamise teema on lihtsalt soe aur – äri on äri ja seal ikka nii-öelda kõvad asjad, nagu strateegia, eesmärgid, tähtaajad jne, teevad tulemust ja raha. Ei tea. Öeldakse, et kultuur sööb strateegiaid hommikusöögiks. Mitmed uuringud väidavad, et usalduse taseme ja organisatsiooni edukuse vahel on tugev korrelatsioon. Eespool esimesena kirjeldatud, kunagi heas kasumis olnud ettevõte, jooksutab täna kahjumit. Ja muuseas, rääkides veel nn kõvadest asjadest – tähtaegadest ja lubadustest kinnipidamine – õigem on vast öelda, mitte kinni pidamine – oli seal vägagi teema.
